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病院に対する経営コンサルティング

某コンサルティング会社のセミナーを覗いてきました。
テーマは『医者やバイオ研究者はいかにしてコンサルタントとして活躍できるか』。

2年前、このテーマとは異なる同社のセミナーに参加したことがあり、
その時には感動するようなレクチャーを披露してくれたので、今回もそれを期待していきました。

(どう素晴らしかったのかを語り始めると止まらないのですが、一言で表すなら「日米の政治構造の差異をクリアに見せてくれた」ことです。その説明を聞いた後は、ニュースの理解力がまるで違ってきました)

残念ながら2年前の感動は味わえなかったのですが、それでも医療・製薬業界に関して興味深い情報を得ることができました。

以下、その要約。

「現在、製薬業界では開発の生産性が急激に低下している。
30年前の20分の1程度である。
様々な化合物を漁り尽くして、簡単には有力な新規化合物を作れなくなっていることがその理由だ。

わが社にも、製薬会社からの依頼が増えている。
その依頼内容は、『この化合物の特性を生かした商品戦略を練って欲しい』など、かなり専門性の高いものになってきた。
これはさすがに医学や化学の専門知識がないと不利になる。
よって、近年、MDやバイオ系Ph.D取得者の採用を増やしている。

実際には事例は少ないものの、病院の経営改善を行うこともある。

大学病院をコンサルティングしたこともあった。

まずは収益構造のツリーを作って、その病因が他の病院と比べてどの部分が劣っているのかを調べた。

また、分科ごとの収益性も調べた。
これが大変で、たとえば注射針はどの科で何本使ったかを管理していない。
ナースも、どの科にも属さない人の人件費をどう割り振ったらよいかわからない。
それを、先生方の協力を得て何とか割り振って収益率を出した。

そうしたら、当然のごとく、収益率の悪い整形外科や精神科の先生がお怒りになった。
『いやいや、その月には学会が多かったんだよ』etc。
それでも、このグラフを見せることで収益性の悪い科にはインセンティブとなる。

また、病院にとって”おいしい”患者とは、「入院してくれて、手術の後にはすぐに退院する患者」である。この人たちの数を増やす方策が必要である。

その一つとして、手術の回転率を上げる必要もあった。
手術は詰まっているのに、手術台はいつも空きがあった。
全ての手術台が使えれば回転率が上がる。

しかしこの原因は、医者の縄張り意識のために、ヒマな科も忙しい科に手術台を回さないことだった。

結局この問題は解決しなかった。

手術台が使えないなら、一回の手術を短くすればよい。
『そんなことをしたら手術の質が落ちる』という反論に対しては、
同じ疾患を手術しているのに人によって手術時間がまばらであることを示し、最短時間に合わせられることを示した。

だがやはりこれも失敗した。

最も即効性があったのは部屋代の統一(実質的な値上げ)。
18種類もの値段のランクがあったが、部屋を回ってみると値段が異なってもサービスが変わらないという場合が頻繁にあった。
それなら、同じサービスのところは高い方の値段に統一すればよい。
患者は減らないことも証明できた。

これにより、年間数億円の収益改善に繋がった。

他には、プロモーションとして、救急車のオペレーション部に対して、この病因に回してもらうように宣伝することもした。」


何とも生生しい話です。
病院がつぶれてしまったら患者も困るので経営改善は当然必要なのですが、
「手術の回転率」
「単価の高い患者」
などの表現は、当の患者さんには伏せておきたいところです。

精神科の時間効率アップなど、なかなか難しいのではないでしょうか。
精神病の人は場合によっては10分も20分も黙っていることもあり、律速段階が医者ではなく患者側にあることも多いと考えられるからです。

以前、知り合いの医者が、「頼むから病院に経営手法を持ち込むな」と怒っていましたが、
確かに医者や患者と、経営陣が摩擦を起こすことも考えられるな、と思いました。
経営陣は常に全体のことを考えなければいけないので、不利益を被る一部からの反発があるのは当然ではあるのですが。


あと、ロジックツリーは本当にどんな場合でも適用しているということを眼前で披露されて、少し感動しました。
それだけ使い勝手が良いのでしょう。

研究戦略もロジックツリーとかを使って考えてみようかな。
切り口が難しいけれど。とっても。

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